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quarta-feira, 4 de dezembro de 2019

Quem 'matou' a mudança? Suspeito 20 - Resistir à eficácia (parte 3)

"“Qual é a terceira resistência à eficácia, nas organizações?” – perguntava o Presidente Mark Angie, perante os olhares atentos do “quartel-general” do F.C. os Galácticos (Robert West Director Geral, Brad Wooden Treinador Principal e Anthony Smith Coordenador da Academia).
As duas últimas reuniões entre o Presidente Mark Angie e o Detective Colombo tinham sido muito produtivas e, por isso, o Presidente pediu aos elementos chave do Clube para estarem presentes, naquela reunião. Todos se conheciam bem e o clima era de respeito mútuo e de muita curiosidade.
O Detective Colombo respirou fundo, recordou uma série de situações, que tinha presenciado no Clube e perguntou – “alguma vez protelaram alguma coisa que desejavam fazer?”. Enquanto os olhares se cruzavam, o Presidente lembrou-se dos anos que antecederam o primeiro telefonema para a “brigada dos homicídios empresariais” (link) e disse – “durante muito tempo, sentia que o Clube não estava no rumo certo, queria mudar as coisas, mas em vez de fazer alguma coisa, fui adiando a situação”.
“Qual foi o resultado desse adiamento?” – perguntou o Detective Colombo. Nesse momento, os olhares voltaram-se ligeiramente para o chão. O ambiente da sala parecia indiciar algum arrependimento e, para desanuviar o ar, o Detective Colombo disse – “protelar algumas situações é normal” – e de repente o Director Geral Robert West respondeu – “estivemos a gerir o clube reactivamente, fomos agindo ao sabor do vento, atiramos no escuro, tipo roleta russa, a ver se acertávamos no alvo.”
“Construindo a partir das nossas últimas conversas, o que poderá ter estado na base desse tipo de gestão?” – perguntou o Detective Colombo. As últimas conversas entre o Presidente Angie e o Detective Colombo já tinham sido partilhadas com todos os presentes e o Treinador Brad Wooden adiantou-se dizendo – “a falta de algum conhecimento e de competências concretas levou ao protelamento de situações importantes, por não nos sentirmos capazes e confiantes”.
Quando todos estavam a pensar num eventual comentário de repreensão, o Detective Colombo surpreendeu dizendo – “protelar não é totalmente negativo”. “Como assim?” – perguntou o proactivo Coordenador Anthony Smith. “O problema não está em protelar, mas nas razões pelas quais protelamos e o que fazemos durante esse tempo de adiamento” – devolveu o Detective Colombo.
O Presidente Angie contorceu-se, rodando o tronco para a direita, elevando o ombro esquerdo e encolhendo o direito, parecia estar inquieto e perguntou – “Detective pode concretizar?”. “Claro” – começou por responder o Detective Colombo e continuou – “podemos distinguir dois tipos de protelamento” – e enquanto todos estavam curiosos por saber quais eram, como denunciava o avançar de ombros, de todos, o Detective esclareceu – “o protelamento reactivo e o protelamento estratégico”.
Fez silêncio. O Director Geral Robert West colocou o cotovelo esquerdo sobre a mesa, o queixo sobre o polegar esquerdo, olhou ligeiramente para cima, parecia estar a olhar para o infinito e perguntou – “o que os diferencia?”. “Há uma diferença entre protelar porque não estamos preparados, não temos o conhecimento e as competências, não nos sentimos confiantes em agir, nem fazemos nada, o protelamento reactivo, e entre adiar a acção porque não estamos igualmente preparados, mas utilizamos esse tempo para nos prepararmos e treinarmos com conhecimentos e competências, o protelamento estratégico, em vez de agir reactivamente” – respondeu Detective Colombo.
“Parece que estou a perceber que que está a dizer” – começou o Treinador Brad Wooden e continuou – “quando comecei a Treinar, não tinha conhecimentos para treinar a parte física dos jogadores. No início, adiei a integração do treino físico, porque não fazia a mínima ideia do que fazer, o que o detective chamou de protelamento reactivo. Depois, embora ainda não fizesse treino físico com os jogadores, fui fazer formação para ganhar conhecimentos e estratégias para treinar a parte física dos jogadores. Nesse momento, embora não estivesse a treinar a parte física dos jogadores, estava a preparar-me para o fazer, estava a fazer o protelamento estratégico, certo Detective?”.
“Obrigado por me ajudar a passar a imagem” – respondeu o Detective Colombo e, aproveitando o exemplo, perguntou – “o que é que fez quando se sentiu preparado, quando passou a ter o conhecimento e as competências e quando se sentiu confiante para integrar a parte física no treino?”. A expressão facial do Treinador Brad Wooden mudou, parecia estar a recordar uma experiência agradável e disse - “integrei o treino físico no treino, atrevi-me a tentar e passei a agir, treinando a parte física dos jogadores” – respondeu o Treinador Brad Wooden.
“Nesse momento” - começou por dizer o detective Colombo e prosseguiu – “o Treinador Brad Wooden colocou em prática os conhecimentos e competências e passou a aplicar, a agir, a executar a concretizar estrategicamente. É que se pode designar de concretização ou execução estratégica, que é diferente de agir atirando no escuro, certo?”
“É curioso” – começou por dizer o Director Geral Robert West e continuou – “tive a mesma experiência na gestão financeira do clube. No início, apagava fogos. Depois de ganhar conhecimentos e competências, mudei completamente a forma de gestão e, nessa altura, eu sabia para onde queria ir, tinha conhecimentos, sentia-me competente e valorizei esses conhecimentos e estratégias ao aplicá-los na gestão do clube.” Enquanto todos pareciam estar a reflectir, o Presidente Angie disse – “agora compreendo a expressão saber e não fazer é não saber, porque se não aplicarmos o conhecimento, nem utilizarmos as competências adquiridas, então não valorizamos os conhecimentos nem as competências e executámos como se nada soubéssemos”.
Voltando a lembrar-se do que tinha acontecido consigo, no que ao treino físico diz respeito, o treinador Brad Wooden disse – “regressando ao exemplo da integração do treino físico, houve um momento em que treinei esta componente sem quaisquer conhecimentos ou competências” – todos estavam atentos ao que estava a dizer e prosseguiu – “e agi, em vez de adiar, mas com resultados catastróficos. Recordo uma situação em que, na véspera de um jogo importante, treinei resistência anaeróbica láctica e no dia seguinte perdemos um jogo em casa, com uma equipa que tínhamos vencido por 3-0, na primeira volta e a jogar fora. Hoje, fruto dos conhecimentos e competências que tenho, repetir esta situação é impensável, por conhecer os tempos de recuperação deste tipo de carga. Agora percebo a diferença entre executar reactivamente, por exemplo treinar resistência anaeróbica láctica na véspera de um jogo, e executar estrategicamente treinando esta componente dois ou três dias antes do jogo. A propósito, vou pedir para alterar a frase que está pintada no balneário da equipa – practice makes perfect – para – strategic practice makes perfect. Isto é, não chega executar, necessitamos de executar estrategicamente, para sermos eficazes.”
Todos pareciam ter assimilado a diferença entre adiar reactivamente e protelar estrategicamente e entre concretizar reactivamente e concretizar estrategicamente, que ao protelarmos estrategicamente, aproveitamos esse tempo para ganhar conhecimentos e competências e as treinarmos, e que concretizar estrategicamente vai para além da acção, do esforço do trabalho intenso e isso mesmo foi perceptível na intervenção do Coordenador Anthony Smith – “agora entendo perfeitamente a diferença entre working harder e working smarter. Em ambos os casos há esforço, acção, execução, concretização, mas a segunda acrescenta a acção estratégica, com conhecimento e competências, o que faz toda a diferença, como nos apercebemos pelo exemplo dado pelo Treinador Brad Wooden”
“Parece que descobrimos mais um responsável por estar a “matar” a mudança no Clube resistindo à eficácia: o protelamento e a concretização reactivos, mas como operacionalizar a concretização ou execução estratégica?” – averiguou o Coordenador Anthony Smith.
“Há uma ideia a desenvolver, antes de responder a essa questão, a da concretização estratégica ter duas componentes que são como unha e carne” – estava a dizer o Detective Colombo, quando foi interrompido pelo Presidente Mark Angie – “quais?”.
“A componente estratégica e a componente táctica da concretização ou execução estratégica” – começou por responder a Detective Colombo e prosseguiu – “ a primeira tem a ver com o caminho, o longo-prazo, com as formas como se alcançam os objectivos, ou seja, com o plano estratégico e a componente táctica refere-se ao passo-a-passo, ao curto-prazo, às acções para concretizar a estratégia”.
“Como concretizar, agir, executar estratégica e tacticamente?” – perguntou o Director Geral Robert West.
“Este tipo de acção envolve alguns desafios, nomeadamente: como executar valores e estratégias coerentemente, sem depender do líder, para manter todos no rumo certo e que sistemas permitem executar o plano estratégico, enquanto perseguimos a visão e vivemos os valores partilhados” – estava a dizer o Detective Colombo, quando o Treinador Brad Wooden o interrompe dizendo – “pode trocar isso por miúdos?”. “Concretizar, agir e executar estratégica e tacticamente exige criar e alinhar estruturas, leia-se sistemas e processos, que sejam coerentes e capacitem as pessoas a executar as prioridades principais, em vez de serem um obstáculo” – respondeu o Detective Colombo.
“Está a dizer que os sistemas e processos de um Clube podem criar obstáculos às pessoas que executam as prioridades do Clube?” – perguntou o Presidente Angie.
“O que estamos a abordar é importantíssimo” - começou por dizer o Detective Colombo – “porque 90% dos problemas organizacionais, seja de um Clube, de uma Empresa, de uma Escola, de um Hospital, (…), são gerados por estruturas (sistemas e processos) que são incoerentes com o que se apregoa e/ou criam obstáculos à concretização estratégica das pessoas”.
“Noventa por cento dos problemas organizacionais são estruturais” – pareciam estar todos a pensar, dado o silêncio e a expressão de cada um. Os presentes pareciam estar a incorporar a magnitude da responsabilidade de criar e alinhar as estruturas, para que a acção de todos, desde o corta-relva ao presidente, fosse coerente com a visão, valores e plano estratégico e simultaneamente libertasse e capacitasse as pessoas para executar as prioridades estratégicas. “Estamos a falar concretamente de que estruturas?” – perguntou o Coordenador Anthony Smith.
“Quando nos referimos a estruturas que apoiam a execução estratégica, referimo-nos aos sistemas e processos que orientam a acção das pessoas” – começou por dizer o detective Colombo e continuou dizendo – “deixem-me dar um exemplo: o sistema de comunicação. Poderemos dizer que a partilha de informação é importante, dentro do Clube, mas se ela só se fizer num sentido, descendente, da direcção para baixo, então a execução da comunicação não só é incoerente, como cria obstáculos às pessoas fora da direcção fazerem chegar as suas preocupações à direcção. Contudo, se o sistema de comunicação se fizer nos dois sentidos, descendente e ascendente, então ela estará alinhada com o valor de partilhar a informação e consequentemente será coerente e libertará, capacitará as pessoas de expressarem as suas preocupações”.
“Estou a compreender” – começou por dizer o treinador Brad Wooden e continuou – “o mesmo acontece com o sistema de feedback. Se apregoarmos que o feedback é importante, mas depois o manipularmos em função dos resultados que nos são positivos, criamos problemas. Contudo, se construirmos um quadro de indicadores mobilizador, partilhado e alinhado com a visão, os valores e o plano estratégico, então o sistema de feedback será coerente e libertador”.
“Começou a ficar tudo claro, se definirmos a competência como importante, mas depois recrutarmos pessoal em função das cunhas, dos compadrios e dos lobbies, o sistema de recrutamento criará problemas estruturais à organização” - acrescentou o Director Geral Robert West.
“Parece que temos mais um problema estrutural, ao nível do sistema de recompensas” – começou por dizer o Presidente Angie e desenvolveu a ideia – “defendemos a valor equipa, mas depois recompensamos apenas o esforço e os desempenhos individuais e, ao fazê-lo, estamos a criar um problema estrutural, a comprometer a mudança e o sucesso do Clube. Porém, se recompensarmos as pessoas apenas quando todos alcançarem os resultados desejados, então o sistema de recompensa estará alinhado com o valor trabalho de equipa”. “Estou a ver que captaram a ideia central da concretização ou execução estratégica: a de criar estruturas (sistemas e processos) que sejam coerentes com a visão, valores e plano estratégico e que libertem e capacitem as pessoas para executar as prioridades principais, porque são coerentes e reforçam a visão, os valores e o plano estratégico, em vez dessas estruturas e processos serem armadilhas que comprometem a eficácia” – rematou o Coordenador Anthony Smith.
“A concretização estratégica é realmente importante. Imaginem duas flores. A uma dizemos cresce, mas não a regamos e por isso não cresce. À outra, dizemos cresce e regámo-la com água e consequentemente ela cresce. Ou seja, a concretização ou execução estratégia é como regar a flor que queremos que cresça, é a que faz florescer o que desejamos que aconteça (a nossa visão, os nossos valores e o nosso plano estratégico). Não o fazer é envenenar o Clube, por executar incoerentemente e por criar problemas estruturais. Não o fazer é contribuir para aquela parte dos 90% dos problemas das organizações, é “matar” a mudança no Clube ou em qualquer outra organização".
Enquanto o Presidente Angie pensava na descoberta de mais um responsável por estar a “matar” a mudança no Clube, por resistir à eficácia, concretamente: protelar reactivamente e concretizar ou executar reactivamente, com sistemas e processos incoerentes e limitadores, começou a resumir algumas ideias chave: a concretização estratégica se apoia no planeamento estratégico (visão, valores e plano estratégico); que há 3 C’s que alavancam a eficácia, nomeadamente o Conhecimento (link), a Competência (link) e a Concretização. Repentinamente, surgiu-lhe uma questão e colocou-a ao Detective Colombo – “o que é que torna as organizações grandiosas?”
O adiantar da hora e a necessidade de processar e integrar a muita informação partilhada aconselharam o Detective Colombo a dizer – “podemos protelar estrategicamente esta questão?” 
Seguiu-se um sorriso e um ligeiro acenar com a cabeça de todos, como que a dizer simultaneamente sim e que esse protelamento fosse breve."

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