"Os resultados mostram-nos o treinador. Mas, como há muito defendo, são as pessoas que nos revelam verdadeiramente o líder que existe por detrás dele.
Um dos maiores erros que cometemos quando avaliamos um treinador é fazê-lo apenas a partir do momento em que a bola começa a rolar. Observamos as substituições, questionamos as decisões, analisamos os sistemas utilizados, discutimos os tempos técnicos e, inevitavelmente, julgamos os resultados. Procuramos perceber aquilo que fez bem, apontamos aquilo que fez mal e, no final, transformamos quarenta minutos de jogo numa espécie de exame à competência de quem lidera. Como se tudo aquilo que define um treinador e, sobretudo, um líder pudesse ser avaliado apenas durante o tempo em que o cronómetro está a contar...
Quase nunca vemos aquilo que verdadeiramente sustenta uma equipa: as conversas que ninguém ouviu, a confiança que demorou meses a construir, a exigência diária, os conflitos que foi necessário resolver, a capacidade de dizer não quando seria mais fácil dizer sim, a coragem de assumir um erro perante o grupo, a forma como se protege alguém num momento difícil e, talvez acima de tudo, a forma como se trata quem joga e quem, apesar de trabalhar todos os dias, sabe que provavelmente ficará sentado no banco a maior parte do tempo. É aí que um treinador deixa de ser apenas treinador e passa a ser líder – se tiver competência e traços de personalidade para tal, claro.
Liderar não começa quando o árbitro apita. Começa muito antes no treino, no balneário, no gabinete, uma conversa individual, num silêncio, numa decisão impopular, na coerência entre aquilo que se exige aos outros e aquilo que se pratica todos os dias.
É nesse espaço invisível, muito antes dos quarenta minutos que todos vemos, que se constrói grande parte daquilo a que, no final, chamamos resultado. E talvez seja também aí que melhor se descodifica Joel Rocha.
Podia começar este artigo pelos títulos. Pelo Fundão. Pelo Benfica ou pelo SC Braga. Pelo percurso de um treinador que venceu em contextos muito diferentes e que se tornou o primeiro a conquistar a Taça de Portugal de futsal por três clubes diferentes. Tudo isso ajuda a explicar o treinador, mas há que perceber o líder.
Quando falei com o Joel sobre este artigo, não comecei por lhe perguntar por sistemas, modelos de jogo ou títulos até porque conheço muito bem esse lado dele. Fiz-lhe uma pergunta simples:
− O que é necessário para ganhar para além dos quarenta minutos que todos vemos?
A resposta acabou por resumir grande parte daquilo que procurava:
− Ganhar depende de muito mais do que aquilo que acontece durante os 40 minutos de competição. Depende, sobretudo, de tudo aquilo que se constrói quando ninguém está a ver.
Depois explicou-me o que existe nesse espaço invisível. A organização do dia a dia. Os bons hábitos. As normas. Os procedimentos. O saber ser e estar. O saber treinar. E, acima de tudo, as relações e as sinergias entre as pessoas.
É curioso. No final de um jogo procuramos quase sempre explicar o resultado através daquilo que aconteceu durante os quarenta minutos – acontece no futsal e em outras modalidades. Talvez uma parte importante da explicação esteja nas centenas de horas anteriores. Na pontualidade de um treino. Na intensidade de um exercício. Na reação a uma correção. Na conversa com quem perdeu espaço. Na exigência depois de uma vitória. Na forma como se resolve um conflito antes que ele se transforme num problema. Pequenas coisas, repetidas todos os dias. Quase todas invisíveis. Até ao momento em que deixam de o ser porque uma equipa não começa a ganhar quando entra no pavilhão — começa muito antes.
Joel Rocha treinou realidades profundamente diferentes. Mudaram os clubes. Mudaram os jogadores. Mudaram os contextos e os recursos. Mudaram as expectativas. Mudou a pressão. Perguntei-lhe, então, o que nunca tinha mudado na sua forma de liderar. A resposta foi imediata:
− A minha identidade. A minha forma de estar e de ser. O meu sangue.
E acrescentou:
− Ao longo da carreira mudei de cidade, de clube e de camisola, mas nunca mudei de sangue.
Há uma enorme lição de liderança nesta frase. Adaptarmo-nos não significa deixarmos de saber quem somos. Um líder deve adaptar a comunicação às pessoas. Deve compreender o contexto. Perceber a cultura da organização onde chegou. Reconhecer que aquilo que funciona com uma pessoa pode, muito provavelmente, não funcionar com outra, mas há princípios que não podem mudar conforme o resultado ou a conveniência. Joel resume os seus em quatro palavras: coerência, justiça, verdade e honestidade. E acrescenta algo fundamental: liderar pelo exemplo.
Podemos exigir pontualidade e chegar atrasados.
Podemos pedir compromisso e procurar desculpas. Podemos falar de responsabilidade e culpar os outros quando perdemos. As pessoas escutam aquilo que um líder diz, mas observam, sobretudo, aquilo que ele faz. É aí que a liderança deixa de ser discurso e passa a ser comportamento.
Talvez seja por isso que outra declaração do Joel Rocha me tenha chamado particularmente a atenção. Numa época em que o desporto profissional vive de contratos, propostas, mercados e oportunidades, contou ter dado indicações a quem o representa para privilegiar a continuidade no SC Braga mesmo perante propostas financeiramente superiores. Explicou-o de forma simples:
− Muito mais do que contrato ou dinheiro, é o sentimento.
Há três conceitos fundamentais de liderança dentro desta frase: pertença, lealdade e propósito. O dinheiro pode contratar competência. Um contrato pode estabelecer obrigações e objetivos. Uma estrutura pode definir funções, mas nenhuma destas consegue, por si só, comprar sentimento de pertença porque pertencer é diferente de estar. É sentir que o sucesso daquele lugar também é nosso. Que uma derrota nos incomoda para além da classificação. Que existe alguma coisa emocionalmente maior do que aquilo que está escrito num contrato. E aqui está, implicitamente, uma das grandes responsabilidades que defendo que o líder deve ter: transformar um conjunto de pessoas que trabalham no mesmo lugar num grupo de pessoas que sente que pertence ao mesmo projeto porque liderar não é conseguir que vinte pessoas sigam um treinador… é conseguir que vinte pessoas acreditem umas nas outras.
E há um momento em que essa liderança é particularmente colocada à prova: quando é preciso gerir quem não está feliz. Há uma pergunta que gosto particularmente de fazer aos treinadores: Como se lidera um jogador que não joga?
Gerir e liderar quem é titular, marca golos, está feliz e aparece nos jornais é relativamente fácil. O verdadeiro teste é olhar para o jogador que treinou toda a semana, que se esforçou, que quer jogar e que, quando chega o jogo, fica sentado no banco grande parte do tempo. Como se mantém essa pessoa comprometida?
A resposta de Joel Rocha começou por uma palavra: Transparência. Todos devem conhecer aquilo que a equipa espera deles. Saber a sua função, o seu espaço e as tarefas que precisam de cumprir. Quando um jogador não joga, pode naturalmente não concordar ou sentir-se insatisfeito, mas deve conseguir compreender porquê. E é aqui que o Joel acrescenta algo que considero ainda mais importante:
− A responsabilidade do treinador não termina quando explica ao jogador porque não joga. Nesse momento começa outra: ajudá-lo a encontrar o caminho para voltar a estar preparado. Não apenas através de palavras. Com exercícios, tarefas, objetivos concretos e ferramentas para corrigir e evoluir.
Existe uma diferença enorme entre dizer a alguém «não estás preparado» e dizer-lhe «não estás preparado, mas vou ajudar-te a perceber o que precisas de fazer para voltares a estar». Liderar é também isto: não fechar uma porta sem mostrar onde pode estar a próxima.
Há outra característica do Joel Rocha que atravessa praticamente tudo aquilo que diz sobre liderança: a exigência. Ele próprio já a resumiu numa frase particularmente feliz:
− O mais exigente dos adeptos mora dentro de mim.
Gosto desta ideia porque a verdadeira exigência deve começar exatamente aí. Em nós próprios. Exigir aos outros é relativamente fácil. Mais difícil é aplicarmos a nós os padrões que exigimos a quem lideramos: preparar melhor, estudar mais, questionar decisões, reconhecer erros, não procurar desculpas quando alguma coisa corre mal e regressar no dia seguinte disposto a fazer mais e melhor.
Os sistemas podem ganhar jogos. A qualidade pode ganhar campeonatos. A estratégia pode decidir uma final. Mas há algo que nenhum quadro técnico consegue desenhar: a confiança. A confiança que gera sentimento de pertença e compromisso, que faz um jogador correr pelo colega quando já não existem pernas para correr por si próprio, que lhe permite aceitar uma decisão de que não gosta porque confia em quem a tomou e que o leva a colocar o coletivo acima da necessidade individual de reconhecimento. Nada disso aparece numa ficha de jogo. Não surge nas estatísticas. Não existe, até agora, um mapa de calor para a confiança nem uma percentagem capaz de medir o sentimento de pertença, mas qualquer treinador sabe quando existem. E qualquer equipa sente quando desaparecem. É isso que os verdadeiros líderes constroem porque a confiança não se desenha num quadro técnico, não nasce de um discurso e não se conquista por decreto. Constrói-se todos os dias através da coerência entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos, da justiça das decisões, da transparência das relações e da capacidade de fazer cada pessoa sentir que conhece o seu papel e que pertence verdadeiramente a algo maior do que ela própria.
É devido a tudo isto que o Joel resume a sua forma de estar num lema tão simples:
− Hoje melhor do que ontem. Amanhã melhor do que hoje.
E há uma palavra particularmente importante nessa ideia: melhor. Não necessariamente vencedor. Simplesmente melhor. Porque podemos ganhar e ter regredido como podemos perder e ter evoluído. O resultado importa sempre - estamos a falar de alto rendimento -, mas não conta a história toda. Digamos que o resultado é uma fotografia. O processo é o filme inteiro.
Perguntei também ao Joel qual tinha sido o momento mais difícil da sua carreira enquanto líder. Se não o conhecesse, esperava talvez uma final perdida, uma eliminação dolorosa, um conflito ou uma decisão que lhe tivesse custado um título. Por o conhecer bem, sabia que a resposta seria outra e levaria para outro lugar: para a Covid-19.
O mundo estava a parar. As competições eram interrompidas. As famílias estavam assustadas. Ninguém sabia verdadeiramente o que aconteceria nos dias seguintes e o Joel teve de preparar um jogo, teve de construir um plano, fazer uma reunião, motivar jogadores, pedir concentração e falar de ganhar. Tudo isto enquanto os homens que estavam sentados à sua frente pensavam na própria saúde e na saúde das suas famílias. Como se pede a alguém para pensar num resultado quando, naquele momento, o mundo inteiro parece dizer-nos que existem coisas infinitamente mais importantes? Foi aí, contou-me, que compreendeu de forma ainda mais profunda algo que nunca mais esqueceu:
− Antes do jogador está o homem. Antes do resultado está a pessoa.
Provavelmente esta é uma se não a frase mais importante deste artigo. Existe um risco enorme no alto rendimento: transformarmos pessoas em funções. Aquele é o guarda-redes. Aquele é o capitão. Aquele marca golos. Aquele faz assistências. Aquele bate as bolas paradas. Aquele defende. Aquele treinador tem de ganhar. E esquecemo-nos de que, antes de todas essas funções, existem pessoas com pais, filhos, medos, inseguranças, problemas que não desaparecem quando atravessam a porta de um pavilhão ou entram num estádio.
A pandemia tornou impossível ignorar aquilo que sempre esteve diante de nós. Não treinamos apenas jogadores. Treinamos pessoas que jogam. Não lideramos funções, lideramos seres humanos que desempenham funções. Compreender esta diferença é uma das maiores evoluções que um treinador pode fazer enquanto líder.
Também as vitórias dizem muito sobre liderança. Quando o SC Braga conquistou a Taça de Portugal, Joel Rocha tinha motivos de sobra para falar de si próprio. Era uma conquista histórica para o clube e um marco importante na sua carreira, mas preferiu fazer o contrário. Disse ser apenas uma das pessoas que tinha contribuído para aquele momento e colocou no centro da conquista o trabalho, a dedicação e a autodisciplina dos jogadores. Pode parecer um detalhe. Não é e faz toda a diferença. Há pseudolíderes que só precisam de aparecer quando a equipa ganha. Os verdadeiros fazem exatamente o contrário: aparecem quando é necessário assumir a responsabilidade e recuam quando chega o momento de distribuir o mérito. É muito por aqui que reside a diferença entre autoridade e liderança. A autoridade coloca o líder no centro. A liderança coloca a equipa.
Deixei para o fim a pergunta que mais queria fazer. Pedi a Joel Rocha que imaginasse um encontro, daqui a vinte anos, com um jogador que tivesse treinado. As carreiras terminadas. Os grandes jogos transformados em memórias. Os resultados guardados nos arquivos. Os troféus nas vitrinas… o que gostaria que esse jogador dissesse sobre ele?
Podia ter escolhido uma vitória. Um título. Uma final. Não escolheu nada disso. Gostaria que esse jogador se lembrasse de uma pessoa organizada, exigente, competente e autodisciplinada. Mas, sobretudo, de alguém que o ajudou a alcançar os seus objetivos, sonhos e expectativas. Alguém que o ajudou a crescer enquanto atleta e enquanto homem. Depois disse uma frase que talvez explique melhor o Joel Rocha do que qualquer currículo:
− Ainda bem que me cruzei com Joel Rocha na minha carreira. Depois de trabalhar com ele, fiquei melhor do que era antes.
Talvez não exista melhor definição de liderança. Os títulos ficam na história. As vitórias ficam nas estatísticas. As medalhas ficam nas vitrinas, mas existe um troféu que nunca será colocado num museu: aquilo que deixamos nas pessoas, a confiança que alguém ganhou, a oportunidade que recebeu, a conversa que nunca esqueceu, a exigência que só compreendeu anos depois, a segunda oportunidade quando pensava que já não existiria nenhuma, a capacidade de acreditar um pouco mais em si próprio porque, durante algum tempo, alguém acreditou primeiro.
Talvez seja esse o legado mais difícil de medir de qualquer líder. E talvez seja também o mais importante. Por isso, quando procuramos compreender verdadeiramente um treinador, talvez devêssemos olhar um pouco menos para aquilo que acontece durante o tempo de jogo e muito mais para tudo aquilo que ninguém viu acontecer antes.
Os resultados dirão quantos jogos ganhou. O currículo dirá quantos títulos conquistou. A história dirá até onde conseguiu chegar, mas no final, exista apenas uma pergunta capaz de medir verdadeiramente a dimensão da sua liderança: Quantas pessoas ficaram melhores porque um dia se cruzaram consigo?"
