E se não for assim tão complicado governar bem?

"“De médico e de louco, todos temos um pouco.” Cresci a divertir-me com a sabedoria dos ditados populares — e, como quase todos, a reconhecer-me neles.

Mais de 30 anos de ligação próxima ao desporto ensinaram-me que, à medicina e à loucura, podemos acrescentar outras áreas de conhecimento universal. Somos todos treinadores de bancada, todos percebemos mais de arbitragem do que os árbitros e, quando os resultados não aparecem, todos sabemos gerir melhor um clube do que quem foi eleito.

Durante muitos anos, enquanto jornalista, observei esse mundo do lado de fora. Cruzei-me com centenas de dirigentes: alguns responsáveis por organizações poderosas, outros por pequenos clubes ou modalidades com recursos mínimos. Olhando para trás, continuo convencido de uma coisa: com maior ou menor competência, quase todos abraçaram os seus mandatos com genuína vontade de fazer melhor, deixar obra e marcar a diferença.

Foi preciso passar para o outro lado para perceber melhor o problema.

Quando, em 2020, deixei as redações e passei a dedicar-me profissionalmente à causa da Integridade no Desporto, na SIGA, e mais tarde assumi também responsabilidades dirigentes numa associação desportiva e na Federação Portuguesa de Futebol Americano, confirmei uma suspeita antiga: todos fazem o melhor que sabem.

O problema é que, demasiadas vezes, as organizações sabem muito pouco sobre aquilo que deveriam fazer.

Descobri também que a falta de dinheiro, embora quase sempre real, nem sequer é necessariamente o maior obstáculo. Há organizações onde é mais grave a ausência de conhecimento, de processos, de regras claras, de definição de responsabilidades ou de mecanismos capazes de evitar que um problema banal se transforme numa crise.

Muitas vezes, o problema não está nas pessoas. Está na estrutura. Na história. No “sempre se fez assim”.

É por isso que acompanho com particular interesse as sucessivas crises de governação que atingem o desporto internacional, incluindo as recentes polémicas em torno da FIFA, com acusações, divisões e movimentações institucionais que voltaram a colocar no centro do debate temas como transparência, independência, prestação de contas e escrutínio.

Se organizações com dimensão global, recursos consideráveis e estruturas profissionais não estão imunes a crises reputacionais que poderiam, em muitos casos, ser facilmente prevenidas, o que dizer das restantes?

A solução é menos complexa do que parece: seguir boas práticas comprovadas de governação.

Todos compreendemos, por exemplo, que uma organização deve comparar propostas antes de contratar um serviço, definir claramente quem decide o quê, separar funções incompatíveis, documentar decisões relevantes ou estabelecer mecanismos para declarar e gerir conflitos de interesses.

O problema começa quando aquilo que parece óbvio deixa de estar escrito, sistematizado e sujeito a controlo.

É precisamente para isso que servem os standards.

Nenhuma indústria séria funciona apenas com boas intenções. A aviação, a indústria automóvel, a banca ou a construção obedecem a normas, procedimentos e mecanismos de verificação. Não porque todos os seus profissionais sejam incompetentes ou suspeitos, mas porque organizações robustas não podem depender exclusivamente do bom senso individual.

O desporto não deve ser diferente.

Existem hoje referenciais específicos para o setor. Entre eles estão os Standards Universais da SIGA, de adoção livre, que estabelecem princípios e práticas concretas em quatro áreas fundamentais: Boa Governança; Integridade Financeira; Integridade das Apostas Desportivas; e Desenvolvimento e Proteção de Jovens.

Não são uma declaração de intenções. São um manual para reduzir riscos, estabelecer responsabilidades e ajudar clubes, ligas e federações a perceber o que devem fazer antes de o problema aparecer.

Mas adotar standards é apenas o princípio.

Uma das grandes lições que trouxe do jornalismo é que existe uma enorme diferença entre afirmar e demonstrar. No desporto, todos defendem a integridade. Todos valorizam a transparência. Todos dizem acreditar na boa governação.

A verdadeira questão é outra: conseguem prová-lo?

É aí que entra o escrutínio independente. Depois de definir regras e adotar standards, é necessário avaliar se estão efetivamente a ser cumpridos, identificar falhas e corrigir aquilo que não funciona. Esse diagnóstico pode ser feito de forma reservada e construtiva; e a conformidade pode depois ser sujeita a avaliação e verificação independente através de mecanismos como o Sistema Independente de Rating e Verificação da SIGA (SIRVS).

Em Portugal, a Liga Portugal já passou por esse processo. A nível europeu, a European Aquatics, presidida pelo português António José Silva, é outro exemplo de uma organização que decidiu submeter voluntariamente as suas práticas a escrutínio externo e alcançou o nível bronze na sua certificação.

É esta mudança cultural que o desporto ainda precisa de consolidar.

Integridade não é dizer que se é íntegro. Boa governação não é garantir que se governa bem. Transparência não é publicar meia dúzia de documentos no site.

Tudo isso se demonstra.

E, quando os standards existem, estão disponíveis e há mecanismos que permitem verificar a sua aplicação, talvez a pergunta já não seja por que razão uma organização deve dar esse passo.

A pergunta é por que razão ainda não o deu."

Nuno Perestrelo, in Record